Avec la mondialisation et l’essor des technologies de l’information et de la communication (TIC), l’entreprise évolue désormais dans un environnement complexe. On parle de plus en plus de gouvernance agile comme moyen de faire face à ces changements mais que se cache-t-il derrière ce concept? À quelles compétences cette discipline fait-elle appel?

Un environnement changeant…

Les TIC ont provoqué des bouleversements  dans le fonctionnement des entreprises comme par exemple avec l’utilisation d’un ordinateur au travail, l’accès direct à l’information par Internet ou encore la possibilité de communiquer n’importe où grâce aux smartphones. Pour s’y adapter rapidement il est nécessaire d’être agile. Prenons l’exemple du sport, le tennis. Un joueur agile adapte son jeu en fonction de son adversaire, il se déplace de manière à donner une réponse plus appropriée aux attaques de son adversaire et réajuste constamment son jeu en conséquence. L’agilité en management se définit de la même manière, cela consiste à réajuster constamment et fréquemment ses directives de manière à donner la réponse la plus juste et la plus pertinente à son environnement et ce en tout temps. En effet, la quantité d’informations à traiter est toujours plus grande, de plus en plus facilement accessible et mondialisée. Les entreprises sont en concurrence à une échelle locale, nationale et désormais mondiale. Le monde n’a jamais autant été un village planétaire[1] . Un constat simple se dessine alors : pour réussir il faut apprendre à être agile et coopérer. L’époque où les entreprises avaient peur de divulguer des informations est révolue et les entreprises de conseils fleurissent.

… favorisé par la croissance de quatre évènements …

Ainsi, selon Jérôme Barrand[2] , professeur à Grenoble École de Management, cette transformation radicale de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue entraîne un changement de paradigme dû principalement à la montée de quatre phénomènes:

  • La complexité : il y a de plus en plus d’éléments et d’acteurs qui agissent sur l’entreprise ce qui rend son système toujours plus complexe. Ceci est accentué avec les TIC qui permettent de multiplier les interactions entre agents aux quatre coins du monde à une vitesse toujours plus grande.
  • L’interdépendance : aujourd’hui le service est devenu un critère déterminant pour se différencier. En effet, le client achète un produit et l’expérience qu’il en fait, la perception qu’il en a. Le processus de l’offre et de la demande s’est donc complexifié,  le client est désormais au centre de celui-ci. L’entreprise doit donc développer une relation de confiance avec celui-ci et ne peut plus imposer son produit, l’information doit donc être partagée. Les acteurs du marché dépendent les uns des autres dans la mesure où l’information qu’ils partagent  contribue à un apprentissage collectif.
  • L’incertitude : l’entreprise ne peut plus compter sur les modèles de gestion classique, comme par exemple le cycle de vie d’un produit, car ces derniers ne sont pas adaptés à l’environnement actuel qui est marqué par l’instabilité. Face à une montée de l’incertitude, l’entreprise n’a d’autre choix que d’adapter sa stratégie en permanence en fonction des possibles scénarios futurs, elle doit donc savoir anticiper et être agile.
  • L’individualité : le modèle de management de l’entreprise, à l’image de la société,  était principalement basé sur une hiérarchie pyramidale. Le président dictait la stratégie et les employées l’appliquaient, d’une certaine façon la pensée et l’action étaient séparées.  Désormais, avec l’accès à l’information et la connaissance, chaque individu repense le monde à sa façon et agit en fonction de sa propre vision de celui-ci. Le modèle pyramidal n’est plus la norme puisque la pensée et l’action ont fusionné. Chaque employé a désormais son mot à dire et le succès d’une entreprise dépend de sa capacité à favoriser la coopération, parmi cette somme d’individus, et l’émergence de nouvelles idées. Cette collaboration à lieu aussi bien au sein même de l’entreprise, qu’avec des entreprises externes comme on le voit avec l’innovation ouverte ou encore avec ses propres clients pour leur offrir un produit ou service toujours plus personnalisé.

 

… qui redéfinit le mode de gouvernance des entreprises…

L’entreprise doit donc favoriser un mode de gouvernance agile pour avoir la capacité de s’adapter à ces changements. Pour ce faire Olivier Badot[3] , docteur en anthropologie et en économie industrielle, préconise de constituer l’entreprise comme une somme d’unités à taille humaine agiles qui ont un objectif commun précis. La multinationale, aussi bien que la PME, doit développer l’adaptabilité de sa structure et sa capacité à comprendre l’environnement, les acteurs qui le composent, notamment le client, et anticiper son évolution.

La gouvernance agile est alors effective lorsque l’entreprise sait agir dans son domaine de compétences, réagir à l’environnement changeant et proagir pour développer l’innovation.

… et entraîne l’émergence de nouveaux outils de travail.

Pour pouvoir faciliter l’analyse de toutes ces informations l’entreprise doit désormais se doter d’outils plus performant afin de pouvoir comprendre plus facilement les changements de son environnement et s’y adapter plus rapidement. Ainsi, les avancées réalisées en intelligence d’affaires permettent désormais d’optimiser l’analyse des big data. On remarque également l’émergence de nouveaux outils de travail, tels que les progiciels, qui prennent en compte les modifications de l’environnement pour fournir une solution adaptée aux entreprises.

Références

[1] McLuhan, Marshall,The Medium is the Massage: An Inventory of Effects, 1967
[2] Barrand, Jérôme, « Être agile… le destin de l’entreprise de demain », L’Expansion Management Review 1/2009 (N° 132) , p. 118-129
[3] Badot, Olivier, Théorie de l’entreprise agile, L’Harmattan, 1997